Niedawno pisałam o tym, że nadal niewielki procent firm posiada spisaną strategię marketingową. Dzisiaj wrócę do podstaw takiej strategii, czyli do analizy rynku i konkurencji. Niestety wielokrotnie mam do czynienia z sytuacjami, w których przedsiębiorcy podejmują decyzje, nawet te o charakterze strategicznym, opierając się na intuicji czy też własnych przeczuciach. Nie wykorzystują dostępnych danych, nie tylko wewnętrznych — dotyczących silnych i słabych stron swoich organizacji, ale również zewnętrznych — dotyczących konkurencji i rynku. A przecież tak wiele danych znajduje się wokół nas. Zwłaszcza w obecnych czasach, gdy Internet znacząco uprościł prowadzenie analiz. Wystarczy wiedzieć, gdzie szukać informacji, z jakich narzędzi korzystać, a także, w jaki sposób przeanalizować dane. To dzięki nim jesteśmy w stanie podejmować słuszne decyzje biznesowe.
Wielu przedsiębiorców uważa, że prowadzenie analizy rynku, konkurencji, otoczenia bliższego i dalszego wymaga sporych środków finansowych bądź współpracy ze specjalistyczną firmą doradczą. Jednak nie jest to prawda. Dzisiaj omówię koncepcję, która pozwoli znaleźć odpowiedź na pytanie, które powinien postawić sobie każdy przedsiębiorca chcący wdrażać nowy produkt lub usługę, czyli „Czy warto?”. Ta koncepcja to 5 Sił Portera.
Michael Porter — znany ekonomista, a także autor wielu książek o strategii i marketingu, wyróżnił pięć typów sił, które decydują o długoterminowej atrakcyjności danego rynku (segmentu). Analizując poszczególne elementy takie jak:
mamy możliwość oceny, czy w ogóle warto brać pod uwagę wejście do danego segmentu.
Zanim rozpoczniesz pracę w modelu 5 Sił Portera, zdefiniuj sektor, w którym chcesz zaistnieć.
Sektor to inaczej grupa przedsiębiorstw produkujących i sprzedających wyroby (substytuty) na tym samym rynku. Gdy mamy określony sektor warto przeanalizować jego dynamikę.
Co to oznacza?
Podobnie jak w przypadku produktu, również sektor posiada swój cykl życia i składa się z następujących faz:
Na etapie wprowadzenia mamy do czynienia między innymi z wysokim ryzykiem działań, ale także z niską barierą wejścia. Wchodząc na ten rynek, spotkamy się z niewielką konkurencją.
W tej fazie ogromne znaczenie ma rozwój technologii i innowacyjność, które w przyszłości będą decydować o poziomie zysków uczestników sektora. Działalność przedsiębiorstw w okresie wprowadzenia najczęściej jest niedochodowa, a firmy ponoszą duże inwestycje na realizację swoich działań.
Kolejny etap to rozwój, w którego trakcie najczęściej powstają nowe firmy i rośnie poziom konkurencji. Pojawienie się nowych graczy wiąże się ze zmianami polityki cenowej panującej na rynku (gwałtowny spadek cen).
Na etapie dojrzałości mamy do czynienia z agresywną konkurencją pomiędzy firmami. Ostra rywalizacja uwidacznia się poprzez wojny cenowe bądź intensywne działania promocyjne. Taka sytuacja wpływa również na spadek cen i rentowności. Nabywcy stają się coraz bardziej wymagający i aby im sprostać firmy muszą obniżać ceny, podnosząc jednocześnie jakość produktów.
Ostatni etap to schyłek, gdy zmniejsza się konkurencyjność w sektorze. Pozostaje w nim niewiele firm, przez co zmniejsza się intensywność działań promocyjnych. Następuje stagnacja rynku, a ceny produktów plasują się na poziomie, który gwarantuje wyłącznie przetrwanie. Wiele przedsiębiorstw decyduje się wówczas na opuszczenie rynku i wyprzedaż aktywów w związku z niskimi zyskami.
Każda z sił, o których mówi Michael Porter, niesie ze sobą zagrożenia. Przedsiębiorcy powinni zdawać sobie z nich sprawę, zanim podejmą decyzje o wkroczeniu na dany rynek.
Jedną z sił jest rywalizacja już istniejącej w segmencie konkurencji. Wg 5 sił Portera, w przypadku, gdy jest ona wyjątkowo ostra i agresywna, stwarza dla przedsiębiorstw niesprzyjające warunki. Warto wówczas przemyśleć czy faktycznie to miejsce dobre dla rozwoju firmy i produktu.
W momencie zagrożenia agresywną konkurencją często mamy do czynienia z wojnami cenowymi, intensyfikacją działań reklamowych i prześciganiem się w tworzeniu nowych produktów oraz usług.
Chcąc wejść z firmą lub produktem do danego sektora, warto poznać znajdujących się tam konkurentów. Poznać głównych graczy i przeanalizować ich działania. Wiele informacji na temat wyników firm czy dynamiki sprzedaży można znaleźć w Internecie.
Warto także zaobserwować poziom rywalizacji pomiędzy uczestnikami danego segmentu poprzez analizę ich aktywności marketingowych, ewentualne walki cenowe, wykorzystanie promocji porównawczych i tak dalej.
Wg 5 Sił Portera, na atrakcyjność segmentów wpływają również potencjalni nowi konkurenci. Warto przeanalizować bariery wejścia i bariery wyjścia. W przypadku, gdy bariery wejścia są niewielkie (niskie koszty początkowe, brak konieczności posiadania drogiego sprzętu, know-how, wiedzy eksperckiej) tym więcej firm decyduje się na rywalizację w segmencie.
Z drugiej strony, gdy bariery wejścia są postawione wysoko (konieczność posiadania zaawansowanej technologii, wiedzy, know-how, pokaźnych zasobów finansowych i ludzkich, potrzeba dostosowania do regulacji prawnych i politycznych) tym mniej firm decyduje się na dołączenie do segmentu.
Co to znaczy?
Według badań najbardziej atrakcyjne segmenty to takie, w których mamy do czynienia z wysokimi barierami wejścia oraz niskimi barierami wyjścia. Wówczas rzadko pojawia się nowa konkurencja, ze względu na ewentualny problemy z wejściem na rynek, a z drugiej strony, w momencie, gdy firma przestaje odnosić zyski, to może w prosty sposób opuścić daną gałąź. Ocenia się, że w takiej sytuacji przedsiębiorstwa mogą liczyć na stabilne i wysokie zyski.
W przypadku, gdy zarówno bariery wejścia, jak i wyjścia są wysokie, to firmy również osiągają wysokie zyski, ponosząc przy tym jednak większe ryzyko. Co to oznacza? Gdy organizacja nie odnosi takich zysków, jakie planuje, to spotyka się z licznymi problemami przy opuszczeniu gałęzi (np. gdy opuszczenie rynku wiąże się z wysokim kosztami na pokrycie wcześniejszego wsparcia rządowego).
W momencie, gdy mamy do czynienia z niską barierą wejścia i niską barierą wyjścia pojawia się wielu konkurentów — często na chwilę, ponieważ szybko mogą się pojawić w danym segmencie i szybko go opuścić nie ponosząc większego ryzyka. Wówczas uczestnicy rynku nie osiągają spektakularnych zysków, a sama gałąź również nie jest oceniana jako atrakcyjna.
Ostatnia opcja występuje wtedy, gdy bariery wejścia są niskie, a wyjścia wysokie. Wówczas można powiedzieć, że firmy wchodzą do sektora na uprzywilejowanych warunkach, ale w przypadku, gdy chcą go opuścić, stawia się im problemy. Jest to dla przedsiębiorców bardzo niekorzystna sytuacja.
Według koncepcji 5 Sił Portera segment nie jest atrakcyjny, gdy istnieją potencjalne lub rzeczywiste substytuty danego produktu. To również substytuty decydują o polityce cenowej oraz potencjalnych zyskach osiąganych przez firmę w danej gałęzi.
Należy zdawać sobie sprawę, że im więcej substytutów, tym ceny oraz zyski w danym segmencie są niższe.
Jeśli chodzi o substytuty, warto wziąć pod uwagę produkty, które działają podobnie jak nasze oraz takie, które w inny sposób rozwiązują problem klienta. Dla przykładu, jeżeli problemem naszego klienta jest nieświeży zapach z ust to produktem, który go rozwiązuje jest pasta do zębów. Bezpośrednimi konkurentami będą inni producenci past do zębów. Jednak ten problem może być rozwiązany również w inny sposób, na przykład żując odświeżającą gumę do żucia. Analizując rynek i konkurencję, warto wziąć pod uwagę obie grupy produktów.
Według koncepcji 5 Sił Portera segment, w którym siła przetargowa nabywców rośnie, jest nieatrakcyjny dla przedsiębiorców.
Siła przetargowa zaś rośnie wraz ze stopniem zorganizowania nabywców bądź też ich koncentracją. Wówczas mamy do czynienia z sytuacją, gdy nabywcy w prosty sposób mogą zmienić produkt, z którego korzystają na rzecz innego dostępnego na rynku. I na dodatek to oni w praktyce decydują o cenie produktu bądź usługi.
Kolejnym przykładem zagrożeń dla przedsiębiorców wg 5 Sił Portera jest rosnąca siła przetargowa dostawców. Mamy z nią do czynienia w momencie, gdy dostawcy mają pełną swobodę dyktowania cen lub decydowania o wielkości dostaw. Podobnie jak w przypadku nabywców zyskują oni na sile w momencie, gdy się koncentrują bądź organizują w grupy.
Jestem praktykiem marketingu i daleko mi od definicji i teorii. Jednak za koncepcją 5 sił Portera stoi ogromna dawka przydatnej wiedzy i wskazówek. Wykorzystując ten model we własnych działaniach, minimalizujemy możliwość popełnienia błędów i wyboru złego sektora, w którym nasz produkt nie będzie mieć szans na sukces.
